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精益生產的成功指南

2016-07-28 11:46 趙峰華

“智·勝未來出口系列論壇”邀請到深圳合眾資源·3A管理顧問公司執行總裁肖智軍先生,為出口企業解析如何以精益管理帶來基業長青,帶來企業的持續經營。

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肖先生被業界譽為國內現場管控第一人,他所在的合眾資源·3A企業管理顧問公司是一家以制造企業生產運作管理、技術研究、工廠管理項目咨詢為核心業務的專業管理顧問公司。自2000年成立以來,已成功的為國內眾多知名企業實施項目咨詢服務,比如TCL、美的、康佳、格力電器、宇通客車、吉利汽車等等。

肖智軍:3A顧問公司大部分是來自于三星、理光、奧林巴斯、愛普森,這些世界知名的企業。他們沒有酒類生產行業的經驗,可是已經輔導第四年了;他們沒有鋼鐵行業的工作經驗,做到第五年了,并且還能給煉鋼企業提升品質管理水平;化工企業、奶粉企業、辦公家具等等。還有恒安、三一重工等等。我看看本省,王老吉、森立空調、廣源機械、佛山、福田電器,第三年了。還有中山金馬科技,東光萬恒通家居,東光時代皮具等。沒有這個行業的工作經驗,沒有在這樣的企業工作過,為什么能夠幫他們提升經營水平?那是因為管理是相通的,思想決定高度,你用什么樣的思想來經營你的企業、來管你的企業就會帶來不同的結果。

很多企業,工作出了錯,工作素質不高,要加大處罰力度,可是從來沒有想過能不能提升管理水平減少工作出錯。比方說舉個例子,一個兩歲的小孩,他把鞋穿反了,正不正常?十分正常。我們處罰他,打他屁股、罵他、訓斥他:你為什么把鞋穿反,我告訴你穿正確,下次不許穿反。有用嗎?沒有用。可能有人說肖老師,兩歲小孩不懂,明年以后他就懂了。那你能不能跟我說說肖老師,這些新工人不用管他,一年以后他就是熟練的工人,你肯定不敢這么說。我們要的是現在這個結果,而不是一天以后,那怎么辦?很簡單,我提升管理水平,我就會讓兩歲的小孩把鞋穿對。怎么做?準備兩個紅色標簽,兩個藍色標簽,紅色標簽鋪上一個鞋算一個,藍色標簽,鋪上一個鞋算一個,告訴他:寶 寶來,紅色對紅色,藍色對藍色。OK,立馬就會了。如果你思想再開放一點,小朋友喜歡的動物卡通,兩個紅色大象,兩個籃色小猴,象對象、猴對猴,就會穿對了,不需要等一年以后。所以管理水平決定了企業賺錢的多少。

第一個,精細化管理的要點:數據化。什么是數據?第一,客觀事物的描述可以是定性的,也可以是定量的。第二,用于管理決策的數值或者字符,第三,計算機可以識別的標準格式,我們稱之為數據。因為現在是一個計算機普及的時代,一定要把計算機好好利用起來,能夠讓計算機識別的才叫做數據。

第二,有效的開展數據統計分析的前提條件是什么?首先要具有管理思維,也就是說,作為企業的高層,你一定要認識到要有數據意識。經驗固然很重要,但是圖表數據說話,你有這樣的意識、思維,在這樣的情況下我們所獲得的信息要量化、要數據化。第二,我們所展開的數據要全面。第三,記錄要完整。我們到一些企業去看工人的記錄是很隨意的,不完整,不準確。另外一個,指標要正確,你需要分析什么樣的指標、數據,是質量還是故障,是哪一種故障,是一次性合格率,還是終檢合格率,它是直通率,不同的指標會帶來不同的結果。報表的規范,這是要開展數據統計庫的前提條件。

第三,推進數據化管理的要點。有這么幾個要點:數據和管理都具有三維度的特性;問題應該是可以提前定義的;不為問題的改善空間人為設限;在數據思維的引領下找改善機會;經驗在數據化中如何發揮作用。

我花一點時間對這五條分別做一些解釋。

第一條,管理和數據有三維特性。我們看一下有精密度和準確度。我們打靶的圖形(見圖),這個精密度不高,準確都很準確,都在靶心附近,但是精密度不高,它沒有聚焦那個點,它雖然聚集在一點,但不在大靶心上。這個才能精準度和精密度,所以我們指標的確定要強調精確度和精密度。數據第三緯度就是時間,數據不僅僅是是XY,數據和時間相關。在時間里面最重要的是節拍。我們知道很多虔誠的藏民信佛教的、贊成佛教,他可以幾個月的時間圍繞著一個雪山走幾步、拜一拜、爬一爬。我們一看:哇,三個月啊,好辛苦哦,這不累死了。其實你去問他們累不累,他們不累,為什么?他是按照一定的節拍,走幾步,趴下去,再起來,他把手掌保護好、把膝蓋保護好。他在做一種運動,就像我們做瑜珈一樣、刷太極一樣,他是在做一種運動。所以運動,他是按照節拍在做,就像一種運動,他不覺得累。同樣,對企業來說生產計劃的節拍非常重要。很多企業為什么亂?就是我們的計劃沒有節拍性,它不是一種滾動計劃,每個人要提前幾個禮拜要制定出什么數據處理、什么信息要明確,計劃、采購、生產、投入、入庫、出庫到碼頭不斷的滾動向前,提前幾個禮拜可以允許你修改百分之多少。這在很多企業一定要保持生產計劃的節拍性,否則不斷的插進去,沒有幾個人能把事情做得好。這個量比上個禮拜多了200%,你人呢、你的設備呢、你的材料呢?如果計劃沒有節拍性,不能夠滾動的向前,你管理起來是非常困難的,會造成很多失誤、造成質量上的失誤,質量故障、質量問題、質量成本損失,甚至最終還交不了貨。

第二條,問題其實是可以被提前定義的。也就是說,我們很多企業,那些干部、工人經驗很豐富,你問起來他懂,他能說出來,可是不同的人說法不一樣。我們在很多企業看的記錄,同樣的設備寫問題、描述現象用的詞都不一樣,你很難去分析。你要把問題定義,明確定義這個對象范圍、問題的類型,質量問題、故障問題、成本問題。在故障問題里有多少類,成本問題有多少類,質量問題有多少類,要具體分類,再明確具體管理,提前定義。比方說這是我們輔導的一個汽車玻璃企業,全國定義出來的,用代碼ABCDE再加數字,問題全面數據化,所有發生的幾百件問題全部可以找到對應的編碼,原來是很亂的,各自憑自己的經驗、文字功底在寫,根本沒有辦法去分析、統計。標準化,就是問題是可以事先定義、可以事前標準化的。我們現在有計算機,一旦標準化了、一旦數據化,計算機分析起來是非常簡單的。但是你沒有這個過程,你根本就沒有定義,完全是憑經驗、憑感覺在做就不行。

第三條,不為問題改善空間人為設限。什么意思呢?很多時候我們到企業去問管理者,合格率是多少,利用率是多少,綜合效率是多少,一說起來就很高,合格率90%幾,設備的效率80%、90%,這個都是他的經驗。像一個企業,這套設備當時問的時候,他說有80%-85%的利用率,我們看的出不相信,我們建議他的領導在設備的關鍵部位裝一個監測器。裝了之后,它是每18秒一個節拍,我每18秒檢測一次,檢測到了藍色,沒檢測到白色,把這個圖畫出來。結果一畫、一算,這個設備的利用率才42.66%。根據經驗認為有80%-85%,但實際上測出來只有42.66%,所以往往不要相信他的經驗帶來的一個數據,而要相信我的客觀事實。現在經過一年以后,我們已經把它提高到了70%幾。

還是一個問題,部門問題的改善空間認為設限。在這個企業發現一臺設備,這個產能總是達不到設備應有的產能。公司領導層覺得很奇怪,買回來為什么達不到這樣的產能,問經理也不知道,問主任,他看著它在不斷的生產,他說沒問題。后來我們建議他,你這是鋼化玻璃,要生產鋼化玻璃,溫度升高、補風、溫度降低,一個周期鋼化玻璃完成。我們測量看看24小時有多少問題跟這個周期產生,連續測了幾天之后發現一個問題,連續測了幾天之后把圖一畫出來發現一個問題,在這個位子,每天晚上三點鐘到四點鐘,拉得很長,打得很長,覺得很奇怪,不應該這么長。就拿著這個指標圖去問下面那些工人,我們經過測出來之后是這個結果,馬上三四點鐘為什么跟平時不一樣?當班長、工人看到這個數據之后,很老實的說:對不起,我們每天晚上三點到四點在睡覺。因為三點到四點鐘領導不在、部門經理部不在、主任不在,只有班長和工人在,天天在睡覺。所以相信數據,不要讓你反應的問題迷惑了你的眼睛,告訴你這個已經80%了,沒有多少空間了,告訴你已經90%了,根本沒有空間了,不要相信,相信數據。

第四條,在數據思維領導下尋找改善空間。現在很多企業不吝資金,花了巨資,ERP、IP信息化,許了很多錢,收集了大量的數據,每天有大量的數據,可是這些數據該怎么用呢?這是中國企業普遍存在的問題。我們到很多大型的企業去,他們很有錢,他們舍得花錢,收集了大量的數據,可是不會用?鋼鐵的產量、鋼鐵的質量怎么做都做不過日本人、做不過韓國,為什么?他沒有精細化管理,還是憑經驗在做管理。我們聽了之后,把這些數據告訴他。我們就引導,比方說軋輥有一個問題是脫鋅,我們就問他軋鋼有這么多軋輥,這個脫鋅是怎么回事?他們說我們也不知道,希望你們老師給我們做一些指導再問。我們再問,這個軋輥脫鋅,有沒有分析過到底在哪些地方脫鋅呢,是不是軋輥全部脫鋅呢?他們說根據我們的經驗好像這個沒有特別的現象,不會聚集在某個地方,都是軋輥、都是樣板、都是這個鋼板流過去。我們說我們來分析一下,結果列出表一看,發現F2這個地方的軋輥脫鋅占了大部分,18次脫鋅脫了6次。這個問題暴露了,也就是說鍍鋅脫落就在F2這里。那就好辦,就查為什么F2這個地方掉鋅,那是哪個螺絲錯了,還是這個地方有特別的構造啊,這些都是通過數據的分析所帶來了。就像這個企業一樣,花了很多錢收集了很多數據,但是該怎么做。通過收集這些數據之后,這些數據怎么反過來能指導你的生產,周期縮短、質量提高、成本降低、故障減少,該怎么做不知道。

第五條,經驗重不重要?重要。在什么地方重要呢?在數據化過程中它有這樣的作用,首先跳過數據化,這個人干了十年、二十年生產主任、生產副總,可是一說管理、一說數據分析、一說工業化思維,沒有。憑經驗,我在這里干了二十年了、我在這個行業干了三十年了,我知道這個該怎么應對。這個是數據化、標準化最大的障礙。只憑經驗辦事是缺乏管理信息的表現。也就是說,你除了經驗不知道該怎么辦?你不能反駁他,圖表數據可以反駁你的經驗。我告訴你80%是錯的,你只有40%,我東西擺在這里,你一定出了問題了,為什么凌晨三四點鐘總是不對,我把數據拿出來給你看。所以沒有數據分析的時候,你是無法駁斥他的經驗的,不管他的經驗正確與否。你本來可以做到90%甚至100%的,你沒有證據做,你相信他的經驗,你只做到60%、70%,你可以賺到更多的錢的,你可以減少更多損失,你的交易可以更高,你的成本可以更低,你的質量可以更低,這個可以更好,你是你沒有數據,你相信他的經驗,只做到了60%了,你少賺了更多的錢。

問題可以類型化、具體化的時候不需要經驗,我們不能完全否定經驗的重要性。這個問題該怎么描述,有多少種類的問題可以把它找過來。

  還有一個做分析的時候可以用他的經驗,什么分析呢?交叉分析。我們按人、設備、材料、方法、測量、時間等等分析,如果這么分析會有幾百種組合,幾百種都去做是做不出來的,是浪費時間精力。這個時候要根據你的經驗,把人和壓力組合起來好,還是批次和工藝、崗位組合起來好,這個時候經驗就有用了。

  這是我簡單的介紹了一下數據。為什么介紹這個東西呢?我們企業本來可以做賺更多的錢,可以有更少的損失。可是因為我們過于依賴經驗,我們并沒有追求百分之百的好結果,而是靠著經驗,這個經驗出了這個問題,它是對策的。可是這個對策是最好的嗎?不知道,是不是最好,完全跟他的經驗有關系。你換一個人經驗更強,可以對策更好。所以要想獲得更高的效率、更低的成本、更好的質量,我們要以數據化、以數據說明你可以獲得更多的效果。

  第二,構建持續的盈利的創新體系。作為企業來說,做外包也好、做工廠也好,我們是在做生意,做生意要的一個賺錢的結果。但是我希望這種賺錢不僅僅是今年發生,我還希望明年發生,后年還發生,我今年賺五百萬,希望明年賺六百萬,后年賺七百萬,甚至賺得更多,我不希望今年五百萬,明年是賺兩百萬。要使這個好的結果能夠持續的發生,怎么辦呢?我們先看一下。

  一個企業發展有一個高速成長期、安定期和穩定期。在高速成長期靠什么?靠老板、靠公司領導的決策、靠他的膽識、靠他的眼光,我投這個行業,我現在要找銀行貸一個億,不怕,我還的起,為什么?只要我把設備買回來、把產品做出來,一定能賣出去,那是屬于高速擴展了,那時市場非常好。這個是要靠老板的。你來判斷什么時候是高速擴張期,什么時候錢從銀行借過來,幾個月之后,產品出來還能賣兩年,你這個架構能夠賣一年、賣兩年,你把這個錢賺回來再還給銀行。這是需要你的眼光和魄力的,這個時候企業領導起著巨大的作用。

  隨著高速發展成長期到了,安定期和穩定期就不是靠你的魄力了,這個時候是靠真正科學的管理。設備擺在那里了,好多企業都投了設備了,你的對手大家都投了,這個時候拼管理了。成本怎么能比對手低一點呢?周期、交貨期怎么能比對方短一點呢?怎么讓質量更好的滿足客戶的需要呢?這個時候拼管理。所以在企業進入到安定成長期和穩定期的時候,科學的管理將成就未來。

  剛才裴博士的資料里面也顯示了,競爭壓力也大,人工每年在上漲,材料在上漲,各種各樣的變化,競爭壓力會覺得大。售價被壓低,勞務費上升,原材料漲價,匯率損失大,管理成本高,怎么辦?提高產品售價?這很困難的,跑到越南買去了、到印度買去了,他不買你的了,所以這好像不能提高,甚至實際上我們很多產品年年被壓價。降低人工待遇?你還降低,你連工人都找不到。上個月中山講課,那個老板跟我說,五年前我們怎么招工的呀,在門口貼一張紙,我想招工,上午招工,到了下午去一看,黑壓壓一片。然后人力資源總裁把門打開一點點,你進來、你進來,跟選美一樣。他說現在招工,廣州一場大會、中山一場大會,我開車個車去,租輛車,然后二十個人招進來,來,你先到我部門看一下,我拉著車來回送你。看什么?我的工廠宿舍有空調,看我的食堂有什么肉吃等等。很難的,所以要想降低工人待遇,門兒都沒有,只會增加。壓低采購單價。好啊,你自己說好了,人家也要賺錢的,人家也是企業。正確的是降低固定成本和隱性成本,我們要輕裝上陣。比方說我們要提高管理水平,同樣是一百萬的設備,別人管理得好可以用二十年,你管理不好,用過五年、八年就像舊的一樣,破爛不堪,就要報廢了,你又得投一百萬進去。你不比你的競爭對手多很多錢啊?你看好像是設備壞了,買新設備,可是人家用的時間比你長一倍,你的對手成本就比你低。要提高各類資源的利用效率,比方說加快周轉,你不要占用那么多資金,你的庫存周轉大幅度提高。我們現在很多企業都是一兩個月的庫存期、原材料期,太高了,能不能壓到十天,我超這個方向努力,這個能夠做大競爭力。

  如何看待企業的利潤來源。銷售是減去各種生產成本是毛利,再減去管理營業成本是凈利,利潤做企業要賺錢。利潤做企業來講,我們要賺錢,利潤最大化就相當于銷售最大化減去費用最小化,也就是等于開源節流。如何開源節流呢?你有沒有系統的思維和落地的方式呢?我們看一下,我們要提高利潤,我們要賺錢,我們要賺更多的錢,我們同樣的銷售額希望利潤率更高,或者說我們要銷售額還要增加,利潤還賺更多,開源節流。如果做到開源節流,有經營目標了,我們還有經營戰略,我們要提高銷售力,我們要經常體驗方案,我們要服務改善,我們要交貨期改善,我們要質量保障,我們要追求低成本,這是我們的經營戰略、經營目標。

  有的經營戰略失敗,怎么實現一個經營戰略?靠課題。我們要制定課題,每半年制定一批課題,減少材料用量,降低采購成本,生產效率提升,我們要制定一些課題。要實現這些課題,我們還有一些具體的改善行動,比如說動作量被改善,比如成本低,比如一次性合格率的提高,比如新人培訓等等,建立新工人培訓道場、人才工廠,讓新工人快速的把作業要素提 煉出來。新工人來了作業要素操練完了就組合上來,要做一些改善行動。改善行動和利潤增長怎么聯系起來?通過計劃連接起來。

  構建持續盈利的經營管理體系。我們前面講過,做企業要賺錢,但是這個賺錢,我希望今年有、明年有、后年還有,怎么辦?管理過程、控制過程。良好的過程控制才能帶來良好的結果,沒有好的過程控制,結果突然變好了,有可能是你的運氣好,就那么一次。上個禮拜六香港六合 彩中頭獎1.5個億,我從來沒有買過六合 彩,我禮拜六去買,結果沒有買到,沒有中到,白買了。這個運氣是不可期望的。過程控制,能夠讓你看到好的結果,能夠持續的發生。經營目標,中長期目標,經營戰略,經營課題,實現的措施,這個是通過公司經營計劃和部門實施計劃來實現,把過程控制住了,這個結果就可以期待。

  我們看一下,兩個計劃。

  一個是公司經營計劃,一個是部門實施計劃。這是一個范本(見圖),公司計劃的范本。經營戰略的重點課題提高產品競爭力,把戰略、課題和部門責任連接起來,我們稱之為職能授權。經營課題提高成本競爭力,重點課題要降低失敗成本,要提高出酒率,我們要制定重點課題,我們要明確責任部門,哪個部門對這個課題負責。對于公司的經營計劃、要落地的部門計劃,部門計劃的落地就是把課題手段和責任人連接起來,這稱之為責任授權。前面降低失敗成本是重點課題,重點課題到了我部門,降低失敗成本,我具有做一些什么事情改善手段來降低失敗成本。誰負責,叫責任授權,把中間過程控制住,每個月要報告,明確的課題每個月要報告,以圖表數據說話。只要你學會了數據管理,采取了有效對策、結果,通常會向好的方向發展,因為中國管理者的水平不會太差,提高的空間很大。所以以圖表數據說話,你手中的課題做的怎么樣。

  這是一個課題,每六個月一個課題,不合格率下降40%,課題是誰、姓名、部門、課題性質。課題必須要嚴格按照工業化的思維、PDCA循環,讓我們的干部養成不要光憑拍腦袋、憑經驗判斷的,你的經驗用到課題里面去、你的經驗用到PDCA循環里面去,我要讓工人養成工業化思維的習慣。這里寫的課題(見圖),23個課題達到17個,課題將會給你帶來巨大的效果。

  企業要獲得持續盈利能力,要構建一個創新經營的架構,這是我們公司所總結出來的。首先,要革新員工意識、培養員工良好習慣,這個從6S開始,如果你企業做的6S沒有達到這個效果,那是你沒有做好。第二,建設學習環境,引導員工自主學習,一定要成長。很多企業抱怨素質差,抱怨員工不負責任,抱怨員工只跟你談工資待遇。你根本不用抱怨,為什么?他是人就會談這個問題。那只能一點,你給予他的價值不夠,他認為自己付出了,自己加班加點就拿到兩千塊錢一個月,他認為這個不值,他才會抱怨。怎么辦?除了你的工資之外,你要讓他有成就感、要有尊重,這個是怎么出來的?不需要你出多少錢,你可以打造這樣的氛圍,讓他去參與改善。中國人是很聰明的,多數中國人是小聰明,在我看來這個小聰明不是貶義詞。如果小聰明沒有用到、沒有引導到正道上去,他會跟你作對、抱怨。相反,如果一個小聰明引導到工作中去,引導到改善、發現問題、解決問題去了,他會樂此不疲。這就是所謂的除了物質方面給予之外,還要在精神方面充分的給予,讓他有成就感,讓他覺得在這里工作值,不光是獲得兩千多塊錢、三千多塊錢,我自己還在成長,我發現問題的能力、解決問題的能力在提高,我還會尊重。這一種能力的提升,經營文化氛圍的打造不容易模仿。什么容易模仿?給工人宿舍裝空調容易模仿,給工人的菜多加一點肉容易模仿,這都不能構成你引導工人好好干活、留在你這里干活的一個核心競爭力,更多的是文化的競爭力。他一進來一看,好規范,強調很多改善案例,還有一些發表照片,這個月還能成長起來,不錯,我愿意待在這里。這樣的氛圍要打造出來。

  三把利劍,自主管理機制,我的設備我自主,我的地盤我做主。你可以說中國的機制相對差一點,但是沒有人愿意破壞自己的勞動成果,這是我的區域,這是我的設備,我做了很多改善、很多亮點,我要主動的去維護它,這是人的本性,所以要構造自主管理機制。

  員工提案機制,這個我不詳細講了。要給他一個平臺讓他有一個機會上臺發表,哪怕是十分鐘、五分鐘都可以,然后在下面鼓掌,讓他有這種感覺、成就感。

  課題改善機制,這是大課題,這是公司性質的從上到下,明確每半年確定一個課題,要實現你的經營目標,開源節流的目標。不能不按揭,光寫承諾書沒有用,天知道年底能不能實現,天知道。要實現暴露問題、明確課題,要去解決課題。最后,經營力,自上而下的傳遞。灰色部分(見圖)我們稱之為維持造物系統,維持幾乎每個企業都有的。紅色是提升系統,提升企業的經營管理水平,帶來更多的利潤,長久的帶來利潤。灰色部分是造物系統,紅色是育人機制,造物先育人,所以這兩者都很重要。中國很多企業,灰色系統很牛,但是紅色的系統育人機制缺乏,以至于我們的工人沒有成就感、沒有尊嚴,你很難留住,尤其是對于90后,要讓他有尊嚴、有成就感,讓他覺得在這里能夠成長起來,學會發現問題,學會解決問題,還有機會上臺接受大家的掌聲。

責任編輯:趙峰華

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