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阿里巴巴參謀長告訴你怎樣制定戰略

2016-09-29 09:56 韓權喜

摘要:企業中總會制定各種各樣的戰略,那么你真的知道如何制定戰略嗎?今天,小賢就和各位創業愛好者一起分享下企業戰略的制定方法、如何把戰略目標變成現實。

企業中總會制定各種各樣的戰略,那么你真的知道如何制定戰略嗎?今天,小賢就和各位創業愛好者一起分享下企業戰略的制定方法、如何把戰略目標變成現實。

如何制定戰略?阿里巴巴參謀長曾鳴認為:首先在制定戰略前要有愿景。然后,要想清楚誰來參與討論和制定戰略,并慢慢讓戰略成為共識。最后要明確在不同階段,戰略的制定要與之相對應。

企業之道,講到最簡單,就兩個字“人跟事”,這是一個動態的匹配。戰略也好,管理也好,就是在找動態的平衡。剛開始阿里并不能找到很好的人,但是事情做好了之后,你會吸引更好的人,更好的人來了你能做更大的事情。這個本身就是一個螺旋上升的過程。因為你不可能有一步的人才到位,人跟事是一個動態的平衡。

但是如果有可能人才超前配備肯定是有好處的,這個超前配備不是靠錢吸引來的,是靠使命和愿景吸引來的。使命、愿景、價值觀這個東西的確是吸引人的關鍵。你如果要想(在你原來的)在你的格局沒到,靠錢靠事吸引不了人的時候,只有靠理想。

愿景是戰略的前提

戰略是基于你對未來的判斷的。所以愿景是你戰略制定的前提。愿景錯了,戰略一定錯了。那么,第我怎么形成愿景?我怎樣才能夠比別人愿景更好一點。有方法,但是沒有捷徑。因為都是常識,說穿了都是常識。

那愿景怎么去做?第一個,你一定要在最前沿。你要想看清未來,你就得在最前沿去游泳。你只有在最前沿,才能有對未來的遠景。你不在那里頭游泳的話,你連第一線都不在的話,你是感受不到未來的。春江水暖鴨先知,你得在水里頭泡著,你才能感受得到。所以一定要在最前沿。

然后我給大家舉個例子,就說移動互聯網剛開始的時候,那么我們怎么做判斷。我看不清楚未來,但是我能看到一點,這個行業最牛的兩家公司就是控制了操作系統的公司。那我如果不參加操作系統的這個游戲,我不在最前沿的話,我只能是跟隨者,將來這個行業變成什么樣,我都沒辦法去感知。我只能是別人定了游戲規則,我參與。所以我們說定要跟上,這一步再跟不上,后面就步步跟不上。

所以是咬著牙,硬切到操作系統,中間有非常非常多的艱難跟曲折。但是做了兩年,突然發現有了這個東西以后,你可以做智能家居,可以做自動汽車,可以做IOT。當你站在一個浪尖上,下一浪打過來的時候,你能有感知。所以第一步就是沖在最前面,只有沖在最前面,才有這個體會。

第二個,就是多想,不能傻干。干了以后還得想這到底意味著什么。別人為什么要做這個,他背后是什么。所以那個時候就很有意思,我們公司的CTO,叫王堅,來匯報的時候講,我們一定要做這個,OS一定要做這個,云計算一定要做這個,因為谷歌做了,微軟做了。(我)都會把他當場批斗劈頭蓋腦地罵回去。你不要告訴我他們做了,你就要做,你得告訴我,我們為什么要做?就是你得去想背后的原因到底是什么?

思考也是一個手工活,你想得越多,慢慢的你就會比別人想得多一點,然后你能看到別人看不到的一些問題,所以要有想的時間。大部分企業的戰略會假定是兩天,前面的兩個小時大概都是比較激揚,談談未來,談談這些,都很開心。然后會很快會到很具體的業務討論,然后最后是真人真錢,最后一看第二天下午六點鐘,匆匆忙忙做個結尾,散人。很少有企業能把務虛會開好的。

那時候阿里巴巴業務也不復雜,就那么點事情,就覺得沒啥可開的。但你會發現真正把一幫對公司業務很理解的人關在一起兩天討論未來的時候,總有一些很精彩的東西是你事先沒想到的。所以你愿不愿意投入到務虛地對未來的討論,這件事情本身是很重要的。

戰略是什么?

另外跟大家講一個體會,很重要的體會,就是戰略不是董事長腦子里頭的想法。這個很關鍵。就是說戰略是VP至少能開口說出來的那張圖。這個事情我有兩個很典型的案例。

原來去公司內部做培訓的時候,我最喜歡做的第一件事情,就是大家先拿一張紙,把你們的戰略寫下來。絕大部分公司能夠寫出來的是我們今年的銷售目標,我們要做行業第一,大概能寫的就這兩三個東西。我唯一看到完整地寫出戰略的那個團隊,寫出來的每一句話都一樣。這個是它當時后面執行力那么強的(爆發執行力的)一個基礎。是因為戰略有共識。

你回去可以做一個實驗,下個禮拜開周會的時候,公司十個人,每個人五分鐘,寫一句話:你認為公司的戰略是什么?我敢跟你打賭,基本上寫不出來。而且跟你腦子里面想的不一樣。

一個公司戰略開始模糊的表現,就是大家經常為一些問題吵架,但是吵到最后吵不清楚就不吵了。然后各自去干各自的了。吵不清楚的原因是背后一個根本性的問題沒想明白,戰略跟想法是不一樣的。所以大家能夠在一起吵一次,真正吵一次很多事情才能吵透。

我覺得,核心業務的人是一定要參與戰略討論的。不管他在公司是什么層級,因為他們才有真正的客戶感覺。很多時候,很多公司的戰略談不下去,談不到點上的原因是沒有人把客戶真實的聲音帶到這個桌子上來。大家其實是空對空。所以核心業務人員參與戰略討論這個很重要的好處是:這是他自己定的事情,他會用心去做。

第二個,誰來參與戰略,這個跟公司的業務有關。互聯網的公司為什么會傾向于讓更多的人參與戰略的討論?是因為本身第一個公司相對扁平化,第二個業務變化多端。整個業務都是新業務,老大也沒有足夠的經驗。很多相對傳統的行業的經驗夠你做足夠的判斷,所以不用聽太多的東西。就是說你的經驗是越積累越厚的。但是互聯網因為變化太快,很多時候你的經驗三五年之后就不管用了。所以你一定要聽新的東西來返哺整個過程。

簡單總結:

戰略思考過程中,第一個重要的是愿景。愿景給了你這個水晶球,你重要的是去做去想,干中想,8分是戰,2分是略,但是沒有這2分你啥也不是。那么還有一個很有幫助的就是說,要有一定的廣度跟深度。企業家到了最后,其實我們講格局。講戰略的時候,兩個詞是經常提到的,眼光跟格局。眼光怎么來的,你看得足夠深;格局怎么來的,你看得足夠廣。

企業發展到不同階段戰略的需求是完全不一樣的。可以分成嘗試期的戰略,成型期的戰略,擴張期的戰略。這三種戰略是完全不一樣的,需要的戰略打法也不一樣。

總結:戰略嘗試期是一定要允許混亂的,包括大家剛才講的,戰略討論的時候誰參與,這個時候基本誰都在參與,有一嘴說一嘴,因為大家誰都看不清楚,這個時候混亂統治一切,不要怕亂。

怎么做?就去試,試錯,試這個,試那個,試到最后發現,戰略成型期大概這個方向是對的。這個時候開始要控制混亂,開始收了,那么這個時候要的是共識,戰略共識。這個時候不再是一個簡單的思考,開始成體系地講清楚我的商業模式是什么,我要怎么做,關鍵的點是什么。

這個時候開始需要互動了,就是至上而下跟至下而上這兩個要在中間碰了。上面的人要花很大的力氣去收去攏,去共識跟建設。這個時候很重要,這個時候老大是不能脫手的。很多時候企業出問題是這個地方老大脫手太早,他覺得理清楚了可以放了,但其實很少有人有戰略能力把一個想法變成一個可以執行的東西。

老大跟高管能放手的時候是戰略擴張期能放手,這個時候模式已經成型,要的是聚焦,要的是效率,要的是紀律性,這個時候可以至上而下,指哪打哪,可以有很具體的KPI。因為我也知道KPI是什么,KPI一清楚,執行就很簡單,這個時候你可以放手。所以不同的發展階段,整個的戰略思考方法是很不一樣的。

結語

企業的戰略計劃是企業蓬勃發展的重要因素,通過小賢的整理,希望大家能從阿里巴巴參謀長曾鳴的演講中,得到更多的啟發。

責任編輯:韓權喜

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